来源时间为：2023-07-18
【亿邦原创】大盘疲软，增长动力不足？转型需求迫切，不知如何着手？身处最“内卷”的行业之一，纺织服装企业在发展的过程中，无时无刻不面临着各种各样的难题与困惑。
但就在当下，仍有服装人坚信“千亿品牌”的梦想，如何摆脱焦虑，实现梦想？在常熟服装产业数字化创新峰会现场，他们说：“战胜恐惧，唯有热爱。”
保持经营韧性，直面市场挑战，快速完成数字化转型升级，是企业面临不确定内外部环境的重要抓手，也是传统产业集群向创新产业集群演化的必由之路。
与会嘉宾从品牌、渠道、营销、生产、设计等多个角度，探讨了通过数字化实现增长的方法，总结为韧性前行的八条路径。尤其值得一提的是，AIGC对行业的助力，将创造新的增长空间，也注入新的信心和活力。
01
路径一
决策人必须敏锐，知道流量去哪儿了，知道要什么样的全渠道，知道用什么样的数字化能力才能接得住
关键词
线下扩张，直播私域，数字化运营体系，数字化供应链体系，全渠道一盘货，库存效率提升
亿邦导读：茵曼在2023年上半年做到了全渠道44的增长，而且能够抓住机会进驻线下，关键是背后的组织能力、供应链体系、数字化能力，形成稳健底盘。对于零售企业来说，全渠道一盘货越来越重要，核心价值是能够用更少的钱做更多的生意。
汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华
汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华：现在线下很难，该关的可能也已经关了，还有很多老板线下今年是不扩张，线下很难做。我认为恰恰这是茵曼的机会，茵曼从2015年开始走到线下，那时候我们觉得挺难，没有经验，一个线上品牌走到线下，原来是空中的，现在要打地面战不容易，线下有很多传统的大牌，甚至国际品牌你要去竞争。
但是疫情我认为机会来了，去年12月份我们觉得越是疫情越是要抓住机会，只有这个时候才有机会，为什么？因为很多品牌，很多购物中心，他们快绝望了，撑不住了，直营店的租金，全国几百家上千家的直营店，一个门店如果四五万的租金不得了，撑不下去了，释放了很多好的位置出来。茵曼原来要租主流的位置挺难，但是因为疫情，茵曼今年大体调整了我们的战略，我们今年进了非常多主流的购物中心，深圳的，番禺的，广州的很多好场，现在7万、10万的租金我们敢拿，而且让我们进了主流的购物中心和主流的位置，我认为这是我们的机会。
当然，好的机会抓住了，最后是能够把店效坪效做起来才真正长期占据这个品牌好的心智。如果没有数字化，就算抓住的再准，也很难实现你的增长。马车再快都跑不过汽车。方法不对，努力白费，燃油车也是一样，如果原来开过燃油车，现在开特斯拉去对比，发现特斯拉的便利程度，中国的电车市场跟摩拜单车时代一样，白热化的竞争，但确实是个机会，比亚迪前段时间的U8发布会我也很动心，我觉得挺好，比传统的宝马、奔驰肯定要好，电车能够跑一千多公里，驾驶的快感很舒服，关键是很省油，又好看，又能省油，所以要讲究方法。另外，你要抓住一波一波的浪潮，一波一波的经济周期。
从数字化方面，我们要实现哪些？比如运营体系，还有供应链体系、私域。我说线下要做好，礼拜一到礼拜五，购物中心没人，如果你不能够把直播和私域干好，线下高昂的租金背后，压力真的很大。只有创新才能够赢得竞争力。
很多人说，茵曼在抖音干的挺猛，去年一天只能干三五十万，现在一天能够过300万。今年我们并不是抖音增长了，应该是全渠道在增长，我们的唯品会、天猫等等都增长了30以上，整体做到了44的增长。增长的背后跟汽车一样，如果底盘不行，跑高速超过110码的时候就飘了，所以我们底盘要稳很重要。就是一整套的组织能力，供应链体系，数字化能力。
伯俊软件董事长孙一晖
伯俊软件董事长孙一晖：我们在零售行业里面做了24年，对于这个行业有两个比较简单的认识。我们认为所有的创新归根到底都是渠道的创新。以前以线下渠道创新为主，现在以线上电子化渠道创新为主，这是我们的第一个观点。
第二个，零售企业在经营过程中会碰到很多很多的问题：最关键的核心问题是库存问题，如果你现在碰到的很多问题不影响非常大的库存问题，我们认为对于企业经营不会有太大的影响。
我们为这个行业提供的服务就是这六个字，为零售企业解决“全渠道一盘货”的问题。简单介绍一下我们是怎么做的。
1把库存共享起来。库存共享的难度在哪儿？包括货权的问题，有数不清的逻辑仓的问题。假设你有1000双鞋，线上有500家店，你怎么把这1000双鞋分配给线上的500家店？重点是什么？当销量发生变化的时候，我们会动态调整分配策略。
2订单处理。首先要支持现在电商大量的脉冲式订单，同时要支持ToB的订单。我们是把所有渠道以及ToB的订单都集中一起统一做履约。因为现在渠道太多了，过去30年的创新都是在渠道，未来10年的创新，我相信更多的也是在渠道，新渠道出来的时候，我们怎么能够接得住这些新的渠道的订单。
3做好全网的寻源。全网寻源听上去很简单，我们需要找到合适的门店或者合适的仓库来发货，其实这件事情真正要做到极致是非常难的，因为线上和线下都在卖东西。我们需要了解线下运营的数据，线下运营的逻辑，才能真正做好全网寻源。
“全渠道一盘货“最终能给企业带来怎样的价值？
1能够全局库存可视，提升操作效率。我们能够让你看到全局的库存。通过策略自动化执行，提升业务操作的效率。
2库存效率提升，成本/费用降低。用更少的库存作出同样的甚至更多的生意，物流成本的降低，商品运营人员效率的提升。
3第三个销售机会增加，快速支持新业务，新渠道。我们对于“全渠道一盘货”本身的价值总结：用更少的钱做更多的生意。
从全局的角度来看，数字化能带来怎样的提升？我觉得特别重要的几个指标，比如售罄率、库销比，这才是全局数字化能给企业经营所带来的价值，而不是说某一些审批流程加快了或者某些操作效率提升了。
02
路径二
自我革命成就了两个百亿企业，老品牌不是拖累，是先天的用户认知优势，关键要做好数字化焕新
关键词
清晰的使命，坚定的初心，自革的勇气，数字化赋能业务
亿邦导读：猫人有25年历史，去年销售额接近100亿，鸭鸭有50年历史，三年销售额总从8000万增长到100亿，他们的共同之处就是勇于自我革命，通过互联网化、数字化，变危机为机会，为品牌创造了新的增长。
猫人集团董事长游林
猫人集团董事长游林：作为一个25年的品牌，其实我们算代表了一代人。60后和70后下海经商做企业的创业者现在面临两种不同的局面：一种是绝大部分面临增长的压力，非常焦虑，很多人都没有方向，很担忧；另一种是像波司登这样非常勇于自我革命的企业，实现了新的飞跃，站上一个新的台阶。
我们去年销售额差一点点100亿，我们一年大概可以卖4亿条内裤，所以这个百亿非常不容易。如果不是转型，不是自我革命，其实是不可能的。
猫人在过去交了很多学费。因为我是一个比较爱折腾的人，盯着那个目标，一旦搞不成就想变，一变，也会碰壁或者踩空，所以我是经历过高负债、高库存、高应收、高应付、高费用、高亏损、高诉讼、高利贷的。一个人如果有三高，身体是不舒服的，病就会越来越重一点，所以赶快要去看医生，一般扛过五高是比较难的，我是经历了一段八高的阶段。
在八高时期，企业濒临死亡倒闭，我觉得对激发人的爆发力是影响比较大的。你能扛多大的苦难就可以干多大事业。有一句话讲的非常好，我们还是要刀尖向内，不要浪费上天安排给你的最好的礼物，对你的磨练，所以我们不要浪费每一场危机。今天对于很多企业，危机就在你的身上，就在你面前。
我们在危机面前做了五件事情，我们用五化建设做了一场自我的革命。
第一，全面互联网化，从董事长开始。什么是互联网思维？有一个非常清晰的答案。雷军讲了专注、极致、口碑快，就是对互联网思维的理解，效率和成本，特别是今天的数字化能力。在线下很难做到知己知彼，但是在线上非常清楚我的竞争对手今天成交多少，件单客单多少，复购率是多少。当你知己知彼，才能百战不殆，所以全面互联网化解决思维问题。
第二，全面平台化，解决模式的问题。其实平台思维是一种模式，不是只有马云能做平台思维，不是刘强东能做平台思维。我们作为一个品牌，作为一家工厂都可以做平台思维。当我们在死亡边缘的时候发现，我想做100亿，为什么那么难？为什么我那么优秀，那么努力，那么拼命，就是做不到？其实是因为模式太传统了。
第三，全面阿米巴化。阿米巴解决员工的动力问题。
还有数字化、IP化来解决消费者同质化不好选择的问题，这五化建设还是灵丹妙药，我们过去五年就是这样上去了。我们五年时间奇迹般地发生改变，从八个危机变成五零一高，我们现在零负债、零库存、零诉讼、零应收，零应付，高增长，小日子也算比较好过。
当然我们地面没有展开一场真正的革命，今年地面将要开始革命。其实地面也可以做成两三百亿的品牌，像安踏、斐乐、优衣库、耐克，地面虽然面临一些困难，但做的还是不错的。当然我们是一个细分化的公司，每个平台都有独立的事业部。其实每一个平台都有明确的奋斗目标和考核指标。我们更在乎品类的细分，我们这个行业很有特点，5000家公司做内衣，没有哪一家公司可以把每个类目都做强，但猫人就想做强。所以我们把每一个类目都确定先干50亿，2020年我们做了一个五年规划，这是2025年要去实现的一个目标。
清晰的使命，坚定的初心，自革的勇气。因为每一个阶段都要面对困难，抢占领先的模式，这个很重要。现在我们在第五代模式，还有很多老板在第二代和第一代模式上面。这个一定是很难发展的，当然一切都是人干出来的，所以学习能力，自我反省、创新整合、变革突破也不能少。
YAYA鸭鸭CIO关海生
YAYA鸭鸭CIO关海生：YAYA这个老字号品牌已有50年历史了。这样一个老字号如何在过去3年成功地打了一个翻身仗，在3年内实现了GMV的100倍增长。从数字上可以看到，基本上是三级跳的状态：从8000万到35亿，到80亿，再到100亿。这个三级跳也是我们商业布局逐渐完善的过程。同时代表了数字化对于业务赋能的完善过程。
为什么我们在过去3年会产生很大的变化？因为过去我们经历了将近十年的沉寂期，我们缺失了对于市场机会的判断和魄力。在2020年之后，我们重新抓住了机会，抖音直播、电商的互联网运作方式，对电商的玩法产生了颠覆性的影响。
在2021年的时候，我们的业绩基本上都是靠我们的员工，靠我们的供应链，靠前面的分销商精诚合作，大家努力拼出来的，靠人工来拼出来的。靠什么呢？靠我们的微信，靠我们的Excel表，靠我们的日常沟通来达成这么一个业绩。
2022年和2023年，到今年为止，我们痛定思痛，重新来审视如何构建一个健康的供应链，如何构建一个健康的业务生态模式。这两年在数字化层面做了一件很重要的事情，我们打造了自己核心业务的平台，一个是核心业务系统，一个是数据管理看板。
核心业务系统帮助我们实现链路权限的打通。从最早企划到设计，选款，报备，策款，再到后面供应链，到商品运营，供应链里面又会拆分到品控、物流、仓储、配送。我们还延伸到了分销商和供应商，我们称之为“一体两翼”。一体是以品牌YAYA为核心的数字化工具平台系统。两翼是我们把分销和供应链包含在生态体系内。
我们还逐步为各级管理者和分销商开通相应的管理看板。管理看板不仅是为了看一看数据，还是为了指导业绩差距的。一个企业要持续地成长，它是不断自我完善，不断地发现自己的不足，再去补足的。我们希望通过管理看板，从最高层董事长到中间管理层再到一线管理者
