之和为639亿美元，而且其长期投资足以清偿一切债务；上个季度的经营现金流高达470亿美元。因此，我们完全可以认为，Apple有能力以自主研发、投资或并购的方式，进军一切“硬科技”领域，只看它乐不乐意而已。在军事上，数量本身往往即意味着某种质量；同理，在商业上，足够强大的财务资源往往即意味着技术实力，因为只要出价足够高，总归有人会乐意出售。对于这一点，Amazon可能更有心得，因为它的自研芯片、机器人和自动驾驶业务全是来自并购。而单纯寄希望于通过某种技术创新而实现单点突破的公司，成功的概率非常渺茫。就像一句成语：“欲速则不达。”Microsoftvs.Amazon:不同出发点的殊途同归Microsoft是“五巨头”当中唯一一家以ToB业务为大本营，而且迄今仍以ToB为主要收入和利润来源的公司。Microsoft与其他“四巨头”在多种业务上有竞争关系，例如Surface平板电脑与AppleiPad及Mac竞争，Bing搜索引擎与Google搜索引擎竞争，等等；但是，与它竞争最直接、最激烈的巨头是Amazon。因为双方争夺的焦点在于云计算，这既是Microsoft近年来得以复兴的基石，也是Amazon的重要现金牛和利润来源。在核心业务上形成的竞争，是最不可调和的竞争，何况双方的技术和规模差距不大。有趣的是，观察Microsoft和Amazon的发展轨迹，可以发现某种“异曲同工”或“镜像”：前者立足于ToB，向ToC扩张，近期收购ActivisionBlizzard更凸显了这个战略；后者立足于ToC，向ToB扩张，在JeffBezos卸任后的新一代CEO正是来自AWS。我们可否称之为“殊途同归”？虽然在上文已经对两家的发展轨迹进行了粗略探讨，但在本章我们将进行更细致的分析。Microsoft:以ToB为支点进军ToC，反反复复二十余年自从2014年SatyaNadella就任MicrosoftCEO以来，Azure云计算业务取得了巨大进展，成为唯一能与AWS扳手腕的公有云服务。截止2021年底，Azure在全球IaaS&PaaS市场占据了22的份额，仅次于AWS，并已经达到后者的2/3。Microsoft的云计算转型，远比Oracle、IBM等老一辈信息技术巨头更成功，因此市值也将它们甩下了一大截。MicrosoftAzure取得成功的原因有很多，但最重要（也是其他公司最难以仿效）的一点是在企业客户方面多年累积的优势。具体而言：在PC时代，Microsoft软件产品深入影响了几乎所有主流企业客户，其影响力不仅体现在操作系统这样的“基础层”，也体现在办公、企业管理、应用开发、信息安全等“应用层”。选择Azure，就意味着将整个Microsoft软件生态比较平滑地迁移到云端。这对于那些历史悠久、不想重新部署软件解决方案的大中型公司尤其有吸引力。Microsoft成功地将企业客户对自身软件产品的依赖，转化为了对Azure云服务的依赖。由于Microsoft的整个组织架构（包括但不限于销售部门）都是以服务企业客户为核心。尤其是在北美和欧洲，Microsoft非常熟悉企业想要什么、如何分配预算、如何做出IT采购决策。企业客户的决策往往比消费者更慢、更谨慎，更关心可靠性，对后续服务的要求更高；而且一旦做出决策，就带有很强的惯性。对于服务这种客户，Microsoft的经验和技巧要远远强于绝大多数消费互联网公司。在MicrosoftAzure的竞争对手当中，AWS虽然没有对企业客户的历史积累，但是其销售能力非常强大，而且先发优势过于明显，所以仍然维持着市场领先地位。而GoogleCloud则既缺乏历史积累，也没有足够的对企业销售能力；Google内部流行的主要是21世纪诞生的消费互联网文化，也就是引领风气之先，在用户意识到需求之前就去创造需求——这恰恰不讨企业客户尤其是大客户喜欢。云计算业务的强劲增长，使得Microsoft更有本钱发起对ToC业务的进攻，主攻方向在于游戏，其中最令人注目的举动是2021年对ZeniMax的收购、2022年对ActivisionBlizzard的收购。自从1990年代后期涉足游戏内容业务以来，Microsoft对游戏业务的经营已经超过25年；从2000年发布初代Xbox主机、经营游戏平台业务开始，也经历了22年。这个漫长的过程经历了很多失败，恐怕也只有Microsoft这样拥有近乎无限资源的公司能够支撑下来。总结下来，Microsoft的游戏扩张之路可以划分为四个阶段：从1995年开始，Microsoft成立了游戏发行部门，并收购了一批游戏工作室，由此诞生了《微软模拟飞行》《帝国时代》等一批优质PC游戏。不过，当时游戏市场的主流在主机平台，而Microsoft尚未做好准备加入主机竞争，而是与日本游戏巨头Sega合作，为后者的Dreamcast(DC)主机提供软件和技术支持。遗憾的是，Sega在与Sony的竞争中败下阵来，Microsoft被迫重新考虑自己的选择。2000年，Microsoft发布了初代Xbox主机，与Sony、Nintendo两大日本主机厂商展开竞争。在BillGates的计划中，游戏主机承载了让Microsoft占领客厅、进入消费者日常生活的使命，战略意义很高。当时Microsoft的收入和市值如日中天，有足够的资源可以投入硬件领域的竞争。此后几年，Xbox建立了强大的内容生态，给当时的行业领先者SonyPlayStation2制造了一些麻烦。从2007年开始，全球金融危机促使Microsoft调整策略，时任CEOSteveBallmer也不再像以前那样重视游戏。Xbox360游戏主机因为成本过高而且出现严重技术故障，一度造成了巨额亏损。结果就是Microsoft的游戏业务出现了一定的收缩，许多自研工作室被出售或关闭，投资者甚至猜测Microsoft终将退出游戏业务。2014年SatyaNadella接任CEO之后，第一次重要收购的目标就是《我的世界》开发商Mojang——这意味着游戏业务再次成为一个发展重点。此后几年，Microsoft致力于打通Xbox主机和WindowsPC平台，以“跨平台会员体系”吸引主流玩家；同时不断通过收购加强自研能力，直至2022年初发起震惊世界的、游戏行业历史上最大的一次收购。事实上，在2021年完成对ZeniMax的收购之后，Microsoft的自研游戏阵容已经非常完善：在射击品类有《光环》《战争机器》《毁灭战士》《雷神之锤》《德军总部》，在角色扮演品类有《辐射》《上古卷轴》《废土》《天外世界》，在竞速品类有《极限竞速》，在即时战略品类有《帝国时代》《光环：战争》，在沙盒品类有《我的世界》。在收购ActivisionBlizzard之后，Microsoft将进一步稳固在射击、角色扮演两个流行品类的优势地位。耐人寻味的是，在历史上，Microsoft几乎所有的优质自研游戏都是源于收购；为Xbox平台开发游戏的独立游戏开发商，很大一部分最终都被Microsoft收购了。这种“外延式扩张”当然会造成许多管理上的问题，通过收购获得的工作室很多又被拆分掉了，造成了严重的资源浪费。很多人大概会问：同样是进行性价比较低的外延式扩张，为什么Microsoft成功了，而国内的字节跳动和B站尚未取得成功？答案显而易见——因为前者投入的资源总量远远高于后两者，投入时间也远远长于后两者。无论是多么低效的扩张模式，只要投入足够了，总归会有成功的那一天。关键看你等不等得起！应该承认，目前Microsoft的游戏战略，比以前更加清醒、务实。它意识到了，如果单独比拼游戏主机平台，Xbox很难打败SonyPlayStation；如果单独比拼游戏内容，它也不过是一个规模较大的内容商，收入甚至小于腾讯；如果要比拼游戏主机之外的平台，那么在PC端已经有了强大的Steam，在移动端已经有了AppStore和GooglePlay。上述任何一个领域单独拿出来，Microsoft都没有多少胜算。因此，Microsoft的选择是：打通Xbox主机端和WindowsPC端，然后进一步通过云游戏打通移动端，打造历史上从未有过的“跨平台”发行和渠道体系。当Sony和Nintendo仍然在以“独占游戏”为自家主机的卖点时，Microsoft早已放弃独占策略，转而鼓励跨平台内容，并将自己的游戏会员体系XboxGamePass扩展到PC端。在历史上，XboxGamePass的规模一直逊色于SonyPlayStationPlus，后者的付费用户是前者的约2倍；但是，前者正在采取更激进的竞争策略，包括免费提供一些重量级首发游戏。在收购ActivisionBlizzard的电话会议上，Microsoft管理层公然提出，《使命召唤》这样的3A大作也可以在发售之日就向会员免费发放，这无异于对Sony的釜底抽薪！Microsoft的最终目标是改造整个游戏行业的商业模式，实现所谓GaaS(GameasaService)。在云游戏大面积推广之后，游戏主机、PC、移动平台的区别会无限缩小，买断制付费模式也将逐渐转向按时间支付会员费，就像今天Netflix等流媒体平台的商业模式。Microsoft对云游戏愿景十分乐观，因为它本身是全球第二大公有云服务商，数据中心遍布140个国家，所以在技术上和成本上都拥有优势；在此基础之上，只要补齐内容上的短板就可以了。严格地说，Microsoft的游戏战略最不可或缺的基石就是Azure！相比之下，老对手Sony的应对方式要保守得多：没有对会员免费首发游戏的计划；云游戏服务仅覆盖PlayStation主机和PC，暂未延伸至移动端；会员使用云游戏服务的代价也要略高一些。与其说这是差异化竞争，倒不如说是一种无奈——Sony缺乏云计算技术优势，它的云游戏还要使用Azure的基础设施。它唯一的优势在于内容的数量和质量；可以想象，一旦这个优势也被追上，又会发生何等惨剧？当Microsoft收购ActivisionBlizzard的消息传出时，Sony花费27年建立起来的游戏生态，走到了岌岌可危的边缘。如果没有云计算市场的领导地位，即便Microsoft愿意在游戏业务上继续投入，也不可能有很大的胜算。这是ToB业务反哺ToC业务的一个最佳案例。换一个角度，如果Xbox云游戏服务成为了市场主流，就将为Azure创造更多的内部及外部需求，从而帮助其进一步缩小与AWS的差距。现实就是如此奇妙，“为企业按需提供计算能力”与“占领消费者的客厅”，两个看起来毫不相关的愿景，却产生了真实而深远的协同效应。游戏并不是Microsoft唯一的消费业务。它还拥有LinkedIn（注：在财报中被列入企业业务而非个人业务）、搜索和新闻广告（主要是Bing）、硬件设备（主要是Surface）三个重要的消费业务板块。面向个人用户的软件产品和云服务也有较大的规模，但在本质上与面向小企业的此类业务没有本质区别。2021年第四季度，LinkedIn和广告业务增长比较强劲，主要是受到了后疫情时代美国经济复苏的推动。附带说一句，Microsoft广告业务的增速明显慢于Alphabet（尽管规模明显小于后者），Bing迄今也没有任何挑战Google的迹象。可以看到，LinkedIn和Bing这两项消费互联网业务，处境比较尴尬：前者是垂直领域的领先者，可是横向扩张的空间有限，战略意义不明显；后者理论上有很大的市场空间，可是在Google这个过于强劲的对手的重压之下，毫无翻盘的希望。在长期，Microsoft只能寄希望于将它们与自身的ToB业务结合起来，产生类似于“游戏 云计算”的协同效应——希望不是很大。反而是其中规模最小的Surface硬件业务，蕴含着一定的战略潜力。Surface是Microsoft第一个真正实现了商业成功的智能硬件产品线。很多用户至今还记得Zune音乐播放器，它曾经被寄予与iPod竞争的厚望，最终却沦为笑柄；以及搭载了WindowsPhone操作系统的Lumia手机，Microsoft不惜收购了Nokia的手机业务，最后却连整个
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