南京油运成立于1975年10月1日，是“中国长航”旗下专业从事石油运输及其制品运输的航运企业。到2007年底我们公司拥有各类运营船舶370余艘，约240万载重吨，年运量4500多万吨。公司旗下拥有30万吨超级油轮、11万吨、7万吨、4.6万吨级油轮，航线遍及全球。2007年底企业总资产规模约100亿人民币，职工总数将近7000人，是国内第二大石油运输企业。
我们企业之前是交通部央企下面一个重要的企业，所以担负着国家能源运输的重要责任，也是国家“十一五”期间重点支持发展的产业。目前我们国家石油运输，能源需求增长速度越来越高，但是我们国家大部分原油实际上是靠国外船舶在运输，国内自有船舶运输能力仅能满足10左右需求，具有巨大的市场空间和历史发展机遇。
我们公司的业务战略是大力发展进口原油运输、国际清洁油运输和品、液化气、沥青等特种运输；公司的业务发展目标，是希望在2010年运力规模达到450-550万载重吨，年运输收入达到50亿元人民币。我们公司主要有三大核心业务，船舶经营、船舶管理、船员管理。经营好船和管理好船一直都是我们公司的重要课题。所谓经营好船就是跟市场打交道，管理好船就是把自己的船队管理好，进行合理的船舶与船员调配以及一些设备的保养等等。我们公司战略目标主要是建立三支主力船队：计划到2010年，打造一支拥有12条VLCC超级油轮的船队，并打造一支拥有33条MR型清洁油轮的运输船队，还有打造一支特种油品运输船队等等。
二、信息化建设的主要历程与问题
我公司信息化建设起步于1984年，当时也是国内信息化建设第一波正在兴起的时候，很多PC机也在流行，当时公司就引进了一套高档微机，花了40多万人民币，机器还是Unix，起点非常高，主要用于解决我们生产中一些统计报表的问题。到了1989年，公司在基于Unix平台上开发了第一套多用户的财务系统，这个系统后来在1990年后，在我们公司整个集团推广，当时我们的财务还通过了财政部评审，交通部专家还有一些行业专家对这套系统的评价还是很高的。1993年以后，公司也做了一些开发方面的工作。因为我们这个公司当时还是停留在垄断经济的条件下，后来的信息化建设的投入也不是很足，信息化建设跟不上时代。截止到2005年底，当时公司只有一些财务系统，工资管理，以及一些单项的应用系统，还有一些针对船舶的统计，船员证书管理的系统，这些系统都是小型PC之下的系统，不是大规模的运作系统。因为前期投入不足，以及公司重视程度也不够，加上当时的市场竞争环境也不是很激烈，使得我们信息化建设各自为政、信息孤岛现象严重，缺乏对数据进行统一规划，数据分散存储，有些信息之间交换需要经常拿U盘来进行数据拷贝与交换。随着时间的推移，这些IT问题不断暴露出来。
我们是搞石油运输的，当时70、80年代，市场经济氛围很重，到了90年代，特别是到了新世纪以后，我们石油运输系统已经全面的走向市场化，我们的大客户以前都是用船舶来运原油的，后来都改成用先进的管道运输方式进行，这样我们承担原油用船运输市场份额就变得越来越少了，公司生存也面临着非常严峻的考验。当时我们核心业务系统并不能很快地跟踪到市场需求的变化，也没有一个完整的核心业务系统支撑我们企业的经营和运作。迫于当时的形势，在输油管道建设以后，我们公司进行了战略转型，通俗的讲就是“由江入海”，原来我们主要业务是江上运输，主要保证长江运油厂的油品运输，后来战略转型以后，我们大部分是远洋运输。这就迫切需要我们企业建立信息系统支撑我们的业务，所以新一轮的信息化建设就变得迫不容缓了。
公司新一轮信息化总体策略我们是这样确定的：采用面向服务架构，构建企业整合平台，实现对旧有系统、新建系统、商业套件整合。我们规划建设的11个业务系统和综合管理系统，归类成两大类，一是航运业务类的系统，这类系统专业化要求比较高，甚至到外面一般的软件企业都难以胜任我们这个业务的要求，更多地需要我们进行定制开发。二是综合管理类系统，这类系统一般都有现成的成熟的、商品化的软件可供选择，但是系统间的集成化需求也是比较突出，特别是综合管理类系统跟业务类系统之间也要进行应用整合。对新一轮信息化建设目标，我们已经很明确了，就是力争用3-4年，基本完成南京油运网络化、集成化、可视化和智能化信息系统建设的目标。
为此我们事先确立了一些原则，首先是相对集中的原则。因为我们有十几个系统，如果分散应用和实施，那么我们的信息系统建设就比较困难。第一，难度大，同时整个系统的一些应用的竞争水平、工作量、标准化程度都可能受到影响。所以我们定的原则就是业务类系统和综合管理类系统在选型时，尽量选择同一个应用软件开发商所提供的一类系统。
第二是平台优先原则。我们根据以往信息化建设的一些经验，确定了平台优先原则。为什么希望有这样一个平台？我们希望我们选型的这些软件，是在一个平台的基础上开发我们的应用。如果这个平台比较好的话，那将使我们的应用系统开发出来后能够做一些调整、配置，适应业务的发展就更容易、更敏捷。
第三是远近结合原则。需求是不断变化的，不可能不变，所以我们既要考虑目前应用的要求，也要考虑我们今后业务发展的合理需求，要有一定的高度，着眼于未来能够考虑的我们尽量考虑。
第四是系统机制原则。我们新建立的信息管理系统，不能成为新的信息孤岛，必须能实现数据和信息的合理共享，以满足综合决策。
第五是刚柔结合原则。我们的系统既要能固化我们一些先进的管理模式，又要有柔性，可快速配置以满足企业对管理模式和机制变化的需求。
第六是技术协调原则。对于软件技术和供应商的选择，要考虑与公司集中统一的数据环境建设、网络和硬件平台建设的需求相吻合。
三、信息化建设的初步成果
我们启动新一轮信息化建设过程中，首先花了将近8个月，进行基于信息资源规划的总体设计，对我们业务和数据进行了两方面的梳理，通过这个梳理，建立我们的业务模型，通过对数据的分析，建立我们的数据模型，最后形成信息化建设的一个总体设计方案（IRP），能够同时根据IRP规划方案，编制了我们三大工程方案。然后这个方案规划完成以后，我们通过长航集团组成专家评审，国信办领导，还有交通部，还有全国一些知名专家都参加了评审，大家对规划成果也给予了高度的评价。
我们信息化总体设计为了达到我们设计，希望在我们信息化建设中首先要进行一些编码的集中管控，进行一些平台建设，同时也要做好规划，使之能达到我们信息资源的共享，还希望能实现特别是我们核心业务和我们的财务能够一体化，信息流，包括跨系统流程都能达到一体。我们业务系统比较特殊，因为是航运的系统，我们希望非常的专业。
这是我们公司在规划以后，按照规划的要求统一进行实施的一些计算机网络系统，我们是光纤网络，可以支持千兆桌面，公司弄了两条10兆静态网络跟相连。还有一些专线跟我们一些远程基地和分支机构，形成一个整体的公司网络。
我们构建了集成的企业级信息系统，首先是我们企业的门户系统，同时应用了MRM，实行我们用户的统一管理，进行访问控制，实现我们的单点登陆。同时基于MBMQ，WPS一些集成平台，实现基于要求的一些应用。比如核心的应用，的EAS产品，包括这里有五个系统，财务、人力资源、物资管理、经济监督与审计等等。这是基于金蝶的BOS平台开发的应用，为什么要选用BOS平台开发呢？因为BOS平台是一个比较好的平台，这个平台支持一些工作流、消息、提醒等等，有很好的一些配置功能。
船舶管理系统，这是一个非常专业的系统，公司的几百条船上都要安装这个系统，它的一些生产和设备维护、保养的一些信息都要通过海事卫星与我们公司总部联系，然后公司总部可以监控到各个船舶营运管理的情况。
船员应用管理系统，也是我们专业系统，我们公司因为是航运企业，所以有几千船员，跟我们普通人力资源还是有不同要求，船员工资计算，还有一些船员证书的管理，有的船员有几十本各种证书，如果缺了一个什么证书，派到国外去可能就卡口，上不了船，我们一个船一天就要损失几万美金的，所以一些船员系统管理也是非常重要的系统。基于金蝶OA系统，还有系统，这些系统都是建立在我们统一的一个数据平台上面，能够通过所有的信息交换，通过MD或者进入WPS进行。将来我们还可以通过MD对外面进行一些企业跟企业之间的交换。
接下来我介绍一下我们公司的标准业务应用。金蝶EAS应用，包括一些财务、固定资产、资产管理等等。还有船舶管理、船员管理，刚才也讲了，我们船舶管理主要包括船舶技术、海务、安全质量、在船人员等等，这个系统非常重要，因为船舶是跑到几千里、几万里，如果一个公司不通过一个有效的应用系统进行监督管理的话，那么对于一个航运企业来说，对于主要的运输工具都不能很好的进行管理、控制的话，那么这个企业生存就会存在极大的问题。
船员管理系统，有船员档案、合同、证书、体检、调配、外派、考核等等。
另外基于BOS平台开发的经营与客户关系管理系统，主要包括市场开发、租船揽货等等。在国际航运市场上，可能人家揽货的时候，你要及时报出你的运价，一定要进行有效的成本测算，报的价不要报亏了，报高了在市场上就揽不到货。
集成应用，包括单点登陆、门户，都是花了很多气力进行实现的。我们整个集成应用包括用户统一管理模块，我们现在十几个系统一起进行运作，已经实现统一的用户管理，包括口令，如果进行了口令修改，我们会同步到十几个应用系统里面，同时我们系统也支持主辅帐号的登陆，我们系统做到了编码的统一管理，还进行管控，特别是一些重要编码，我们还进行了统一的分发。实际上这个工作量还是非常大的，要把编码通过工具或者应用系统进行一些管控，要求还是比较高的。
企业级集成应用，目前主要涉及内容包括系统间信息交换、SSO单点登陆、用户统一管理模块，Portal门户，企业数据管理，跨系统流程，短信网关，网络爬虫，企业消息中心，协同办公流程、服务封装，财务业务一体化。
四、新一轮油运信息化建设的体会
首先，要领导重视，作为一把手，我们觉得不仅仅是公司或者企业的一把手，还包括各级部门的一把手。我们现在强调这个事情确实很重要。以前搞信息化建设，有时候一把手很重视，但是各个部门，或者涉及有关管理部门不重视，这样推行信息化建设也非常困难。
第二，在关键点上，信息中心或者是信息部门要把好关，不论是在总体规划上面，还是在项目选型，特别是在项目实施过程中，有些地方，信息中心一定要在关键点上敢说话。因为企业的信息中心或者信息部门，我想大多数在企业中都不是一个强势部门，业务部门基本都是强势部门，他们在项目实施过程中，IT部门往往就是很被动的接受。比如这次实施信息化过程中，我们为了整个应用集成的需要，整个财务系统进行了更换，有些业务部门偷偷登陆，到关键时刻我们部门只好站出来。关键点上IT人员一定要敢于坚持。
第三，要落实业务部门和关键用户唱主角的思想。要由业务驱动，在我们信息系统建设过程中，甚至在选型过程中，要把业务部门的领导、关键业务拉到这个项目里面来，他们应该也是这个项目实施的重要成员。我们的体会，跟哪个业务相关的业务系统或者管理系统，相关业务部门领导就是组长，IT部门当副组长，一定要把他拽到前面去，否则的话他对这个项目的实施有点好像是旁观者，否则在实施过程中就很被动。
第四，信息化建设需要资源的保证，当然包括一些必要的投入，特别是设备、基金，还包括人力资源投入，尤其是IT部门。
第五，选择产品，要有一个好的平台进行支撑。我们选航运系统为什么用BOS平台来支撑呢？因为我们在业务过程中，根据需要，是很重要的，没有很好的平台支撑调整，如果再去改的话，一个不容易快速的适应业务的需求，另外一个工作量也大。所以选择
