1、推进大客户管理体制改革。落实公司客户分层分类分级管理，优化大客户营销架构，成立大客户一部和大客户二部，加强对新兴重点区域、重点客户的拓展，以及对发展前景好、潜力较大的央企、省市平台、机构行业等存量客户的二次营销，着力打造分行新的利润增长点。
2、推进准事业部制改革。围绕部分高端客户、新兴市场和特色业务，在公司部、个金部、风险（保全）部内部构建了相对独立的专业化业务单元，成立集团客户、私人银行、资产保全准事业部专营团队，增强分行战略重点业务经营能力。
3、调整个贷业务管理架构。在个人金融业务部增设了个贷直营中心二级部，在个贷中心统筹管理、组织推动全行个贷业务的基础上，赋予其直接营销的职能，使零散业务集中化，提高了业务办理效率和风险防范能力。
4、严格控制人员总量。通过收集先进兄弟行人员配置数据，并对我行各部门工作量进行对比分析，制定了机关人员配置标准。通过综合分析支行规模、客户数量、柜面业务量、人均经济利润等数据，拟定了经营单位人员编制计划。通过上述措施，有效地控制了人员需求，将有限的人力资源向前台部门和经营一线倾斜。
5、优化人员结构。下发《关于营业网点人员结构优化调整的通知》，对全辖营业网点客户经理提升及综合柜员压降提出了具体措施和指标，并定期通报各行完成情况，督促指导分支行按进度推进目标。。
《交行四川省分行流程优化提升人力资源管理》相关参考资料:
交行山东分行、交行山东省分行、交行盐城分行、交行贵州分行、交行中山分行、交行无锡分行行长、交行六安分行、交行无锡分行杨行长、交行北京市分行
