H公司是某央企的二级单位，具有房屋建筑施工总承包特级资质的大型综合性建筑安装企业，拥有核工程、房屋建筑工程、工程设计和安装、市政工程、消防工程、土石方工程、道路工程、钢结构工程、机电设备安装等资质，曾承担过我国“两弹一艇”试验基地以及许多重要核工程、军工工程的建设。
本案例发生于2008-2009年。当时，H公司的人力资源体系优化已经实施了两年多时间，公司发现绩效管理的实施效果喜忧参半：一方面是基于战略的组织绩效管理成效显著，另一方面是各项目部内部绩效管理人浮于事、流于形式。
由此，H公司拟组织开展对公司项目部的绩效管理进行优化。
二、解决方案
H公司当时在组织管理上实行三层架构（机关总部-事业部-工程管理部/项目经理部），其中工程管理部主要隶属于国内事业部，业务方向是民用工程，每个工程管理部人数不等（从十几人到几十人）；项目经理部主要隶属于核电事业部，业务方向是核电工程，每个项目经理部人数少则数百人，大则数千人。
通过沟通，H公司确定了本次基层绩效管理优化的目标：分别选择一个工程管理部（第七工程管理部）和一个项目经理部（HYH项目经理部）进行绩效管理工作的试点，待试点成功后再在H公司各事业部进行全面推广。
由此，外部专家组与H公司人力资源部、事业部人力资源部以及试点部门组成联合工作组，共同制定了试点工作方案（以HYH项目经理部的绩效优化为例）。
（一）问题判断
联合项目组通过对HYH项目经理部中高层人员的访谈和现有项目经理部与绩效相关资料的收集研究，提出了HYH项目经理部未来绩效优化的几个方面（对绩效管理意义与作用的认识与理解不够或方向性偏差；缺乏与项目工作高度适应的绩效体系；多套专项考核体系未在考核层面进行整合；等等）以及需要解决的五大问题，包括：
1、对于绩效管理目的与意义的再认识问题；
2、开发符合项目特点的、与建设公司下达的绩效管理制度相符合的项目绩效管理体系，包括：制度程序体系和指标体系；
3、以进度、质量、成本、安全为主线，有效整合项目部现有各项行之有效的管理体系，使之成为绩效管理体系的组成部分与数据来源；
4、明确绩效考核结果的应用方式，为绩效考核找到落地点；
5、通过全员培训和强力推进，促进新的绩效管理体系的有效运行。
在此基础上，联合项目组提出了HYH项目经理部绩效优化的初步思路，并与HYH项目经理部进行了沟通探讨，并达成一致：
1、HYH项目经理部的绩效管理要分三个层面：经理部成员（高层）；部门/施工队；基层岗位。
2、经理部成员（不含总经理）：季度考核；综合指标来自于日常检查，重点工作由考核委评价，其中总经理占50权重。
3、部门/施工队：月度考核；考核委（其中分管领导占40权重）评价；考核指标按部门类别进行区分：
a)“后四部”－财务、综合、商务、器材：按核电建设三阶段，分别确定各部门在各阶段的工作职责，分解主要工作任务，从工作任务提炼指标、形成指标库；根据月度工作重点，从指标库中选取指标进行考核；
b)“前四部”：工程、质保、安全、技术四部门既在指标库中选取指标，又与月度质量报告、月度安全报告、月节点计划的考核结果挂钩；
c)“施工队”：将月度质量报告、月度安全报告、月节点计划、任务单等的检查、核算结果作为主要的考核指标。
4、各部门/施工队的基层岗位：由部门考核小组（经理、副经理组成）进行月度考核，考核指标来源于三个方面：
a)按核电建设三阶段，分别确定各部门（队）管理岗位的主要职责，分解工作任务，从工作任务提炼指标；
b)将原有质量、进度、安全、工程节点等奖惩规定的要求作为考核指标设计的重要依据；
c)考核指标从形成的指标库中选取。
（二）任务梳理与指标库设计
为了简化未来绩效管理过程中指标设定繁琐的问题，联合项目组提出编制《任务梳理与指标库》，并设计了工作任务提炼与指标分解六步法（参见下图）：
同时，通过对HYH项目经理部部门（队）及岗位类别的分析，选取了典型部门和岗位进行了任务梳理和指标提炼：
1.在前四部（工程部、技术部、安全部、质保部）中选择技术部进行试点，完成了技术部工作任务的开发，技术主管、技术员工作任务与指标提炼的开发，资料主管、资料员工作任务的开发；
2.在后五部（综合管理部、财务部、商务部、器材部、监察室）中选择综合管理部和财务部进行试点，完成了综合管理部工作任务的开发，财务部第一阶段工作任务的开发；
3.在施工队（核岛队、BOP队、综合队、钢结构队）中选择钢结构队进行试点，完成钢结构队工作任务与指标提炼的开发。
从开发结果来看，施工队的开发完全能做到量化评价，并与工程进度、质量、成本、安全四大主线无缝连接；部门开发后的指标还需要进一步细化，并补充相应的工程进度、质量、成本、安全四大主线的要求。
此外，联合项目组在现场对所有部门（队）进行了培训，由各部门（队）在规定时间内自行完成《部门工作任务梳理与指标库》，联合项目组通过邮件方式对此进行审核和修订。
示例：钢结构队任务梳理与指标开发
（三）绩效实施细则的编制与模拟辅导
外部专家组根据上述初步的HYH项目经理部的绩效优化思路，编制完成了项目经理部的部门（队）绩效实施细则与员工绩效实施细则，并在联合项目组内部进行了多次研讨和修改。
同时，为了确保试点成功，联合项目组按HYH项目经理部的不同考核对象组织进行了四次绩效模拟：
根据模拟，联合项目组通过研讨对绩效实施细则再次进行修订和定稿，并分别编制了HYH项目经理部的经理部成员、部门、施工队、以及部门员工和施工队员工的绩效管理流程。
三、案例启示
对H公司和事业部来说：
1.规范了项目经理部的绩效管理程序和方法，易于在各个不同的项目经理部进行推广和实施；
2.基于核电建设三个阶段的任务开发完成的指标库，在各个不同的项目经理部具有共同性，同时各个不同项目经理部的个性化需求也因为方法论的固化而易于改造和实现。
对HYH项目经理部来说：
1.导入绩效考核，作为项目经理部基础管理的重要组成部分；
2.整合管理体系的优势方法，避免了多种管理体系的多元化导向和“打补丁”的问题；
3.设计形成的新绩效考核体系专门针对项目经理部，以HYH为基准，使用起来更加得心应手；
4.新体系把复杂留给了设计，应用简单、易操作；
5.与原有管理方法有效对接，尽可能的使用原有管理办法的结果，实现平稳过渡；
6.绩效管理做到全员覆盖、即时激励、集体评价，符合H公司和事业部有关于绩效管理的基本要求。
《【案例春秋】H公司的项目部绩效管理优化》相关参考资料:
梳理优化绩效考核、绩效管理优化服务、绩效指标优化、绩效面谈案例分析、ecr在医药优化案例、炼化工程项目部、徐州项目部、项目部、项目部安全生产月
