WindowsPhone生态都被放弃。所以，当初代Surface于2012年发布时，就算是最乐观的人，大概也不敢预测它能够持续十年以上，并且从2015年开始实现盈利。我们很难衡量Surface究竟有多成功，因为市场调研机构往往会把它的不同型号拆分到“平板电脑”(Tablet)、“笔记本电脑”(Laptop)乃至“桌上电脑”(TablePC)等多个领域，从而低估其市场份额。如果我们粗略地把Surface归类为“平板电脑”，那么2021年第四季度，它的销售额大致相当于AppleiPad的30，全球市场份额居于第三或第四位——第二位是Samsung；如果GoogleChromebook算一种平板电脑，它的市场占有率可能也高于Surface。仅仅从收入、利润或市场份额看，Surface似乎不是很重要。不过，从战略视角看，这条智能硬件产品线至少具备两个不可替代的意义：自从Lumia手机偃旗息鼓、Windows10Mobile被放弃以来，Surface就成为了唯一的搭载Windows系统的移动智能设备。正是因为Surface的成功，HP、Samsung、Dell等厂商才推出了自己的类似设备，由此产生了“桌上电脑”这一品类。假设没有Surface,Windows系统可能会把教育、家庭等场景拱手让给AppleMacOS/iOS。Microsoft可以通过Surface探索硬件开发的更多可能性，从而仿效和追赶Apple。例如，SurfaceProX使用了Microsoft和Qualcomm联合开发的MicrosoftSQ1系统级芯片；由此发展下去，Microsoft像Apple那样推出自主设计芯片也不是不可能。毕竟，拥有自己的消费硬件产品，就意味着给很多基础研发成果找到了试炼场。Zune,Lumia,Surface:Microsoft消费硬件进化论为什么Surface能成功，而Lumia手机却失败了？一个重要原因是，前者搭载了台式机使用的Windows8/10/11操作系统，从而具备了强大的“生产力”；后者搭载的却是WindowsPhone7/8，一个悲惨的“四不像”。让很多用户选择Surface的主要因素就是它能运行Office等生产力工具，而且与PC端实现无缝互动。对于那些希望让平板电脑同时承担娱乐和工作职能的人而言，Surface可以在办公室之外的场景发挥重要作用（经常随时随地加班的中国用户可能对此深有体会）；在这种场景下，Microsoft生态系统可以拥有与Apple生态系统同样不可或缺的用户黏性。只要理解了上面的一切，我们就能理解为何Microsoft决定从2020年起彻底放弃WindowsPhone生态，仅保留搭载Windows10/11系统的Surface产品线。无论是AppleiPad/Mac设备还是Android设备，在便携性、娱乐性和工业设计方面都达到了极高水平，而Windows生态与其竞争的最大优势在于生产力。Surface找准了自己的定位——生产力与娱乐兼顾的最佳组合，或具备一定娱乐功能的入门级生产力设备。这是Microsoft所擅长的战场，尽管它尚未取得全胜，但前途至少是值得期待的。Microsoft在根本上仍是一家“ToB基因”公司，无法与那些武装到牙齿的“ToC基因”公司进行平等竞争。然而，每个人都有两面——既是办公室里的模范员工，也是躺在床上看电影的吃瓜群众；既是课堂里勤记笔记的学生，也是给朋友热门社交媒体的派对动物。这两面的需求不一定要由同一家公司满足，很多人早已习惯了工作时间归Windows生态、休闲时间归iOS生态；但是，总归有人希望以一部设备满足两种需求，而这正是Microsoft的希望所在。需要补充的是，Microsoft在ToC业务上暴露出了这么多缺点，恰恰是因为它是唯一一个有资格角逐ToC巨头地位的ToB公司。在·1990-2000年代与它互有胜负的那些传统软件巨头，在业务和财务上都被甩出了很远的距离，可能永远不会获得同样的挑战资格。我们没有任何理由认为，若IBM、Oracle等公司得到进军消费市场的机会，其表现会比Microsoft更好。Amazon:ToB和ToC均在进攻，但是态势不同作为Amazon的利润担当和“现金牛”，AWS面临着MicrosoftAzure的挑战。GoogleCloud的增速固然很高，不过规模尚小；Azure才是真正的心腹之患。让Amazon股东高兴的是，从2021年二季度开始，AWS的增速持续回升；根据管理层的解释，这一方面是由于企业客户的需求在后疫情时代集中爆发，一方面也是由于销售团队的扩大。迄今为止，AWS仍是全球规模最大、功能最完善的公有云服务，而且仍然是大批技术标准的实际制订者。只要它能将自身与Azure的收入增速差距控制在10个百分点以内，就没有什么可担心的。上文提到个，考虑到AWS的营业利润率高达30，它完全可以以激进的价格战打击竞争对手；既然它还没有这么做，就说明问题还不是很严重。在2021年四季度的财报电话会议上，Amazon管理层表示，今后一年的资本开支(Capex)的主要用途如下：40投资于IT基础设施，主要是AWS；30投资于仓储设施；25投资于配送能力；5投资于其他领域。看起来，AWS仍然是重中之重，但还有两个容易被忽略的问题：对仓储和配送的投资比例之和为55，说明Amazon最看重的仍然是物流履约能力。在2020年上半年的疫情初期，Amazon配送时间一度大幅延长，这刺激了它进一步建设物流基础设施。疫情期间，独立站、D2C品牌对欧美消费者的吸引力大大提升，如果Amazon想维持竞争优势，就必须提供更好的用户体验，尤其是在生鲜、日用食杂领域。对AWS的投资，有一部分会用在流媒体等娱乐业务上。Amazon内部业务本来就是AWS最大的客户，只是不会体现在财务报表上；随着AmazonPrimeVideo、AmazonMusic、Twitch等娱乐业务的发展，内部业务对AWS的贡献比例可能有增无减。对于Amazon在生鲜和本地电商方面的扩张，我们将在后续章节详细分析。Amazon管理层在这个领域投入的精力，很可能超过了AWS——因为后者是一个成熟的强势业务，前者则是一个发展初期、谁也不知道路径的业务。接下来我们主要分析Amazon的娱乐业务，它的重要性无法体现在财务报表中，所以经常被投资者忽视。根据ComScore的统计，截止2022年初，AmazonVideo可以触达63的美国OTT（电视机顶盒）用户，仅次于Netflix和YouTube，遥遥领先于其他长视频平台；Amazon占据了美国OTT用户观看时长的9，仅次于Netflix（26）、YouTube（24）和Hulu(13)。其中，YouTube主要是一个PUGC平台，长视频占比较低，付费会员还在发展中；Amazon的主要竞争对手，其实只有Netflix和Hulu而已。进入2022年，AmazonVideo在内容领域的进攻态势有增无减，其中包括与美国NFL签订的为期11年的《星期四晚间橄榄球》(ThursdayNightFootball)独家播出协议，即将于9月开播的《指环王》系列剧集，以及多部由Amazon独家播出的大电影。现在，AmazonVideo几乎就是一个缩小版的Netflix，能够与后者提供相似数量、相似品类的内容，只是内容质量和影响力尚远远低于后者。肯定会有人好奇：在Netflix强大的先发优势以及对内容的深刻理解面前，Amazon究竟有什么竞争力？后者固然可以砸钱，但前者也不缺钱，而且砸钱做内容的商业模式就是由Netflix引领出来的。答案在于捆绑销售和价格优势。在美国等大部分国家，购买AmazonPrime会员（14.99美元）即自动获得Video会员资格；如果单独购买Video会员，则仅需要5.99美元。而Netflix的三个档次会员价格分别为9.99美元、15.49美元和19.99美元，用户成本明显更高一些。你或许会认为，鉴于Netflix的内容优势明显，这样一点价格差异算不了什么。问题在于，对于已经购买了AmazonPrime会员的人而言，AmazonPrimeVideo相当于是白送的，Netflix被迫进入了一场不平等的竞争。2021年四季度，AmazonPrime有2亿会员观看过视频，而Netflix的全球会员也不过2.21亿。作为一个行业的领先者，在用户基数上被第二名追到这么近的距离，已经足够产生危机感了。事实上，如果单纯比较内容库的大小，Amazon更胜一筹，合计拥有2.6万部电影和2700部剧集的版权（2021年底数据），而Netflix仅能提供3600部电影和1800部剧集。所谓“Netflix的内容优势”，主要是指新内容，尤其是每个季度的独家剧集。最近几年，Netflix甚至在主动收缩内容数量，淘汰旧内容、聚焦于新内容。一般而言，资深影迷会更喜欢Amazon涵盖一切的内容库，而普通用户会更渴望在Netflix上看到一线剧集。从这个角度看，Netflix并不能做到Amazon所能做到的一切，它的内容优势并没有很多人想象的那么大。在美国和欧洲发达国家，Netflix还可以稳坐钓鱼台，因为那里的用户早已养成观看习惯，而且对价格不太敏感。然而，在印度、拉美等新兴市场国家，Amazon的捆绑销售可能发挥举足轻重的作用。要知道，AmazonPrime会员除了绑定视频,还绑定了音乐、游戏、电子阅读、直播频道等一堆数字内容服务，这对于尚未形成使用习惯、预算又有限的用户可能很有吸引力。恰好近年来Netflix的发展重点也是海外新兴市场，可以想象，它与Amazon在用户方面的竞争将会日趋激烈。外界往往忽略了一个事实：Amazon对媒体及内容业务的扩张早在1998年就开始了，当时它的第一次重大收购目标就是IMDb电影资料库。因为早期的Amazon是一家网上书店，书籍本身就带有内容属性；此后多年，它也从未放弃过对内容业务的野心：2006-10年，先后成立或收购了视频、在线音乐、电子阅读、有声书、实体书和影视制作业务，从而具备了比较完整的内容产业链。然而，这个时期Amazon的财力还不是很强，尚未坐稳“科技巨头”的位子，大部分资源被用于电商和云计算两大业务；上述媒体业务的发展普遍比较缓慢，在细分市场处于边缘地位（电子书除外）。2012-14年，随着AWS开始贡献利润，Amazon有了更雄厚的本钱。它一方面加码视频平台和影视业务，一方面开始从事游戏这个最烧钱的内容业务；对Twitch直播平台的收购，同时支撑着Amazon对游戏和流媒体业务的野心。在这个阶段，Amazon已经不再仅仅满足于“拥有内容业务”，而是致力于把内容业务做成下一个增长点。2019年，Amazon开启了IMDbTV，目标是与YouTube竞争。2022年，它收购了好莱坞传统“六大”公司之一的MGM。在巨额投入之下，视频业务已经取得了较大的进展；游戏业务虽然规模还不大，但也有几部成功作品问世。在Amazon季度财报当中，娱乐板块被置于“管理层讨论和分析”的第二位，仅次于电商板块，可见管理层的重视程度。Amazon扩张内容业务，显然不是为了与AmazonPrime会员形成交叉销售，因为这个会员单纯依靠免费送货服务就可以卖得很好了。我们应该从更高的层面思考这个问题。首先，就像Microsoft通过云游戏与自身的Azure云服务产生协同性一样，Amazon也可以通过流媒体平台与自身的AWS产生协同性。其实，从AWS成立之日开始，Amazon内部业务就是它最大的单一客户（只是不会显示在财报上）；Amazon电商平台的对存储和算力的庞大需求，推动了AWS的快速增长，从而使其能为外部客户提供更全面、更廉价的服务。现在，AmazonPrimeVideo可以继续扮演这种内部驱动力的角色。附带说一句，Netflix使用的也是AWS云服务（正如Sony云游戏使用的是Azure云服务）！其次，在所有消费互联网业务当中，零售电商业务是打开频次较低、用户基数较小的一种。Amazon不在财报中公布用户数量，但我们估计其电商平台的D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