即使在近两年疫情多点散发、多地频发的背景下，总体业绩依旧保持快速上升趋势，体现出了公司极强的发展韧性。
毛利率总体稳中有升，费用把控能力良好。
从毛利率来看，综合毛利率和泛ERP业务的毛利率走势基本一致。
得益于产品模块化程度、行业套件标准化程度的持续提高，以及相关的原型实施方法论的不断优化，智能制造板块毛利率稳步提升。
2021年，公司综合毛利率35.33，同比提升0.43个pct；泛ERP毛利率35.11，同比提升1个pct；智能制造毛利率42.12，同比提升1.09个pct。
2022年上半年综合毛利率为31.78，同比提升了3.36个pct。
从费用率来看，销售费用率和管理费用率稳中略升，主要系公司加强业务拓展，销售及市场人数增加导致职工薪酬增加。
研发费用率呈上升趋势，但我们认为，公司在研发升级上的投入有助于保证核心竞争力，为产品化、中台化布局蓄力。
持续加大中台领域的产品化研发投入。
2021年，公司研发投入2.96亿元，占营业收入比例为15.32，近五年复合年均增长率66。
截至2021年底，研发人员2492人，占比高达40。2021年，公司顺利完成了规模为6.5亿人民币的非公开发行股票再融资项目，本次项目所募集资金用于泛ERP板块中基于共享技术中台的企业数字化应用升级项目。
该项目为公司提升相关自主产品的产品化程度、进一步降低交付成本、进一步加大自研产品的营收占比及盈利水平打下了坚实基础，以期实现公司从实施服务商向国产数字化产品及智能制造产品厂商转型的发展目标。
践行技术中台战略，缩短自主解决方案产品开发周期以及提升开发部署效率。
公司从2013年开始孵化自主技术中台，并将中台战略上升为公司技术战略。
数据中台将企业的共性需求进行抽象，将基础的开发框架、开发工具、规则引擎以及可以复用的模型、算法、其他组件，以微服务组件的方式形成技术中台，并根据前端不同行业、不同客户的不同业务的需求，通过标准接口调用平台上对应的微服务组件，然后进行编排组合，再加以少量的开发，可实现多解决方案的在同一客户处的统一、快速部署，有利于提升自主解决方案产品交付质量和实施效率，缩短实施与交付周期，降低交付成本和对人员供给的依赖。
自主研发工业互联网平台，进一步扩大行业应用场景。
公司于2020年发行可转换公司债券，其中一个募投项目是“基于新一代通讯及物联技术的工业互联网云平台继续研发项目”。
该平台将基于2-3个离散行业集成其典型的工业机理，利用数据集成和边缘处理技术、工业数据建模和分析技术、平台安全技术构建完整的工业互联网平台的技术体系；在应用场景方面，结合赛意在企业信息化优秀实践，构建四大典型应用，包括工业现场的生产过程优化、企业管理的运营决策优化、企业间协同的资源配臵优化、产品全生命周期的管理服务优化。
在应用领域方面，通过赛意工业互联网平台实现从单个设备、单个工艺、单个产线向全车间连接、全工厂连接、全要素连接领域拓展，在电子、装备、半导体后端封装测试行业实现不少于2万台设备的接入，带动传统制造产业实现智能化转变。
1.4.归纳科学切实的方法论，为长期发展奠定基础
多年经验提炼出SDTS数字化转型方法论，赋能制造业企业提质增效。
数字化转型没有标准答案，但一套科学的符合制造行业实际需求的方法指引将帮助企业结合自身特点，定义适合企业的最佳转型方向。
针对传统制造企业转型方向不明确、实施路径不清晰等痛点，赛意提出专注服务于中国制造业的数字化转型方法论SDTS，这是一套基于流程体系 数据驱动 精益思维的数字化领导力提升的转型方法论。
“S”即SiE；“D”即Digital，通过数字化技术实现技术创新，赋能企业数字化转型升级；“T”即TransformationGuarantee，建设支撑数字化转型的数字化管理体系，确保数字化建设落地成效；“S”即System体系。
SDTS通过综合考虑制造运营层的协同、智慧感知控制、布局和智能物流这三条主线的系统化设计规划，再应用各类数字化技术进行分步实施，旨在帮助更多的企业去梳理转型的思路和发展规划，一步步构建并落地，提升其管理水平、优化企业资源调配效率，从而提高企业应对内外部不确定性的能力。
历经7年打磨发布“谷神”平台，沉淀共性知识，为各产品线提供统一技术底座。
2020年，赛意信息首次对外发布“谷神”平台1.0——集设计、开发、集成、实施、应用、治理于一体的企业云平台。
从技术架构分析，“谷神”平台1.0版本采用Java VUE RN CSS3技术，统一构建PC和移动端应用，提升体验、提高速度、缩短周期、降低难度。此外，他在工业现场应用时可以实现组件独立专注、存储更简单高效、技术架构部署架构收放自如，运行环境可以支持三种部署方式，包括容器化部署、虚拟化部署、物理机部署。
从产品组成分析，“谷神”平台1.0版本是由谷神、物联网平台、产品设计中心、数据中台、软件工厂以及运维平台六大系列组件组成，后续“谷神”平台将围绕六大组件不停地去迭代出新的产品，持续升级技术功能。
从定位和商业模式分析，“谷神”平台是公司所有应用中台和平台型产品最底层的大技术底座。从与SMOM智能制造管理平台的区别分析，谷神更多是在企业管理层面，或者管理软件层面，面向商业环境或者商业领域的数据交互，未来是往云端、云原生去走，常用关系型数据库；而SMOM平台则是另外一个体系架构，更讲究交互上的实时性、通讯上的大通道，它的工业数据很大，跟现场的交互非常频繁，经常用到工业实时数据库，所以应用场景不一样。
启动线索到回款LTC全流程体系变革，构筑长期生存发展基石。
公司管理层进一步聚焦于构筑面向未来长期生存发展的基础，于今年4月份全面启动并部署LTC全流程体系变革工作。
LTC是华为导入的重要的流程变革，LTC不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。
公司启动LTC旨在通过不断优化以客户为中心的运作和管理，为其后续三到五年持续提升包括财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标在内的整体经营指标，实现卓越运营打下基础。
人力资源部门于今年3月份开始推行干部任期制，着重在干部奖惩、干部保留与激励及不合格干部调整等方面持续完善评价和监督。
2.顺势而为，乘“由点及面”的制造业数字化转型之风
2.1.龙头企业率先启动数字化，早期围绕大客户修内功
公司早期围绕华为、美的开展信息化建设，积累丰富的实施开发经验。
随着不断拓展新行业新客户以及老行业新客户，近年来大客户占比明显下降。
前五大客户从2016年（上市前）的80.3下降至2021年45.96，其中来自第一大客户华为技术的收入占比从2016年的70.28下降至2021年36.79。
大型企业客户黏性较强且企业信息化需求旺盛，同时公司积极开拓新的行业领域及客户，成功为超过千家来自于制造、零售、服务等行业的企业级客户提供了丰富而具有竞争力的数字化转型服务。
龙头企业率先开启信息化建设和数字化转型，提前将人力成本转化为智能化成本。
数字化、智能化的发展存在“剪刀差原则”，即企业的人力成本随着时间不断上升，智能化成本则随时间推进不断下降，当两者达到一个交叉点，智能化在取代人力上更有优势。
一旦到达拐点，企业的数字化能力将会大力赋能企业的发展。
然而，数字化转型并非立竿见影，需要投入一定的时间才能看到效果，因此需要未雨绸缪、前臵投入。
公司早期服务的两个大型企业，华为和美的，拥有较强的IT消费能力和前瞻布局转型的意识，于上世纪90年代便开启了信息化建设之路。
美的是国内最早实施OracleERP的家电企业之一，赛意承袭制造基因发展而成。
上世纪九十年代，美的作为家电龙头，企业规模逐步扩大，按照各部门要求编制的零星的管理软件已经无法满足企业整体管理需求，企业决策缺乏准确及时的数据，产供销环节脱节；同时，消费产品出现供大于求的局面，家电行业竞争日益激烈。
美的管理层在意识到上述问题后决定在管理思想和手段上做出革新。
于是，在充分调查和分析后，美的决定引进OracleMRPII系统，并于1996年开始在美的集团风扇厂试点；1999年美的集团下属的主要公司开始全面应用OracleERP系统，使得各分公司的产、供、销总体运行效率显著提高，产量大幅度增加，并有效降低了库存和成本。
2004年，赛意高管团队通过MBO的方式从美的独立出来，完成了从美的内部企业向市场化运营公司的转变。
华为通过信息化支撑业务运作并完成全球化布局，赛意借势规模迅速扩大。
华为从1998年开始启动战略规划和流程变革，优化了包括研发、市场、财经、服务、供应链、人力资源等所有环节。
通过投入继承产品开发IPD变革、产品数据管理PDM、集成供应链ISC变革等支撑业务运作；打造全球IT平台和WEB应用等信息化项目完成全球化战略布局。
近年来受中美贸易摩擦影响，华为不仅在芯片和操作系统上破局，在华为内部的应用业务系统也开启了国产化之路。
公司自2005年起与华为建立业务往来，成为华为在ERP及BI实施领域的供应商，经过十几年的合作发展，公司所服务的对象从华为运营商业务部门，向华为企业业务部门及终端移动业务部门覆盖。
从供应商升级为合作伙伴，赛意信息深度参与华为信息化数字化建设。
公司于2017年成为华为云首批领先及解决方案合作伙伴，并在2019年加入华为云“鲲鹏凌云”计划，SMOM系统进入鲲鹏生态。
2021年赛意与华为云签署战略合作，成为华为云最高级别的同舟共济合作伙伴，并宣布在智能制造领域开展制造业应用用云上云及制造业数字化转型咨询相关的业务合作。
赛意从最早的华为供应商，给华为提供信息化服务，现在已成为华为的长期合作伙伴，同时也是解决方案提供商。
此外，我们认为荣耀、超聚变等华为系企业对泛ERP建设的需求有望为赛意带来新的业务增量与机遇。
2.2.发挥“大带小”引领作用，推动中小型企业链式转型
中小型企业由于业务协同紧随链主步伐开启数字化转型。
2022年8月初，工信部召开的中小企业数字化工作座谈会中提出推动中小企业数字化转型的“3 1 N”工作机制与“链式”转型路径。
“3 1 N”工作机制，即健全完善中小企业数字化转型政策、评价、服务三大体系，筹备办好中小企业数字化转型大会，培育推广一批大中小企业协同数字化转型典型模式和解决方案。
同时要发挥大企业引领作用，带动产业链、供应链上下游中小企业“链式”数字化转型。
从外部驱动力来看，链主可以带动产业链的上下游企业数字化转型。
大型企业率先实现数字化转型，但由于其供应商信息化水平参差不齐，常常导致需求无法及时响应。
因此产业链中的核心企业（即“链主”）往往不仅满足于自身业务的数字化需求，还希望对供应商进行数字化赋能，由自身数字化转型示范建设带动中小企业协同配套，链式带动集群产业转型。
例如，美的集团从去年开始打造一个高效协同、深度互联的厨电产业链协同集群平台，该平台开放给供应商，有效带动了产业上下游，包括核
