来源时间为：2020-05-01
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北京道可特律师事务所：律师行业新一代崛起的代表发表时间：2020-05-0108:05:26作者：吴剑霞、吴梦奇、李晓雨来源：智合一位优秀的律所管理者和一套良性的管理制度，哪一个更对律所的发展与传承起决定性作用？
中国律师行业的４０年实践告诉我们，“灵魂人物”确然能在某个阶段带领律所走上飞速发展的轨道，但是其天花板亦会成为律所发展的上限。而当一家律所的运作不依赖于“灵魂人物”时，方能不受个人认知的限制，通过集体智慧、科学机制，走向基业长青。
这也是为什么，刘光超作为道可特律师事务所律所创始合伙人，同时也是“道可特模式”的总设计师和操盘手，却在４６岁即退出北京办公室的管理第一线。
其退出的前提是，道可特已经有一套成熟系统、不断革新且有序运营了１７年的管理机制。在这套机制下，团队专业稳定，业务优势明显，客户开发与维系有效落地，利冲查询与风险防控系统全面建立，律所品牌持续推广，律所声誉渐隆。
律所新则行业新。群雄逐鹿之下，中小律所普遍面临破局困境，正翘首跂踵一条行之有效的路径；殊不知，最有效的方式，是自己创造出一条路。正如道可特用一套可持续发展的“道可特模式”，为行业创新发展提供了鲜活样本，成为律师行业新一代崛起的代表。
何为“道可特模式”？
１７年进阶
一体化创新
刘光超是典型的湘西血性男儿，骨子里自带敢为他人先的勇气。当年还在北京大学求学时，就弃理从文、转修法律；毕业后顺利进入央企，又不甘于体制清闲，两年后果断跳出“温水舒适区”，在法律服务市场乘风破浪。
做律师两年后，被客户从律所拉入民企担任法务总监。三个月后，刘光超升任行政副总裁，后又升至常务副总裁，除法律事务外，还先后主管过战略、行政、人力、采购、工程甚至销售。在民企的这段“职业经理人”经历，让刘光超逐渐形成一家“好”的律师事务所的标准：像公司那样运作，有战略、品牌、研发、产品、市场和人才。
道可特创始合伙人、律所主任刘光超
２００３年，“非典”袭来，北京成为疫情重灾区，２９岁的刘光超在东四环购置的写字楼被迫闲置。反复思忖后，刘光超做了一个大胆的决定——辞去高管之职，用自己的楼，提前了办所的步伐。
早在市场尚未盛行“公司化”这一概念时，道可特即开始践行一体化管理：外聘管理顾问、内设市场部门，推行“计点制”分配并辅之以机动调整比例，统一调配团队、开发案源，鼓励分工协作、成本共摊。
彼时多数律所采用相对松散的管理体制，服务质量与风险把控未成体系，也几乎没有律所层面的公共积累，律所发展明显受限，业绩表现差强人意。但是，当年７月１日才正式开业的道可特，半年时间即实现３６５万的创收，第二年创收更是直接突破千万。
有此成绩，着实不易；但这只是道可特的初期生存小目标，她的长期愿景早已写进名字中。“道可特”三字源于英文“Ｄｏｃｔｏｒ”的谐音，取其“医生”“博士”之意，明道可特之愿景：将律师打造为博士级的法律医生、将律所打造为有专业口碑的“法律三甲医院”。
当对专业的要求已经刻入律所基因，转向专业化只是时间问题。很快，道可特就明确了“高端法务、事前法务、战略法务”的定位，并于２００９年正式步入２．０专业化阶段——收缩主营业务，专注在金融与资本市场方向。
这一年，大批私募股权投资机构成立，行业呈现井喷式增长态势，道可特倾全所之力在蓝海突围。市场没有辜负这份孤注一掷的勇气，道可特除了在业务创收、客户数量上有明显提升外，更是获得了行业认可，并于２０１０年成为知名智库“中国经济５０人论坛”企业家理事——在２０１９年之前，道可特是其唯一一家律所代表。
刘光超代表道可特参加“中国经济５０人论坛”年会
２０１５年，入驻北京财富金融中心的道可特宣布开始适度规模化，且另辟蹊径：建成包含十大中心的道可特总部，分离北京办公室和道可特总部，主导发起“绿法（国际）联盟”，自主研发“绿云ＶＩＴ”系统。
既有明确目标，更有系统规划，这才有了２０１８年一年天津、上海、深圳、济南、成都五个分所获批的可能。与此同时，道可特也开始进行国际化布局，先后在香港、伦敦、纽约等地设立服务网点，发展进入快车道。
短短几年间，道可特从精品化逐步走向综合化，业务结构进一步优化，客户质量进一步提升，创收规模连年翻番，品牌形象迅速提升，揽获众多大奖，还成为“中国金融四十人论坛”唯一一家来自律师界的理事单位。
１７年来，道可特相继走过“公司化－专业化－适度规模化”三个阶段，每一个阶段都打了一个漂亮的时间差，在探索与践行律所发展新模式上成效显著，一跃成为行业新锐代表。
创新分所模式
突破规模瓶颈
对于一家初创即推行一体化的律所而言，从精品专业所转型为综合规模所，并非易事，掣肘颇多。但若能突破规模限制，实现多地办公网络的协同效用，公司化律所将会发挥巨大能量。
嗅觉敏锐的刘光超预判，２０１５年将是道可特的转型关键期。为了应对“大象在奔跑”的局面，道可特抓准一体化律所突破规模瓶颈的核心，对分所模式做出创新设计，决意向规模化律所进军。
为此，在北京，道可特创设了三个“革命根据地”：道可特总部、北京办公室、绿法（国际）联盟。其中，道可特总部是这场突破战役的致胜关键。
道可特总部
道可特北京办公室
绿法（国际）联盟
相较多数律所以“总所”为“总部”统管全国“分所”的思路，道可特的做法是，将“管理运营中心”从北京办公室独立出来，更好地保障分所体系的良性运转，藉此来打造一家共建、共治、共享的律师事务所。
为此，道可特投入三年时间，建成了以投资管理、品牌战略、信息化建设、事业发展、业务管理、产品研发、公共关系七大中心为主的道可特总部，后又分别于２０１９年增设公益文化、国际化两大中心，于２０２０年增设综合管理中心（兼秘书处）。
道可特总部的建成，解决了总部与各地办公室整体发展、功能共建、资源共享的问题，规范了各地办公室的运营管理，为一体化建设和规模化发展夯实了“基础保障”。目前，道可特有两层管理架构，第一层是道可特总部的管理架构，第二层是各办公室的管理架构，每家办公室共建、共治、共享道可特总部，并可平等参与道可特在全国乃至全球的布局。
这种“总部＋各办公室”的公司制集团化设计，打通了道可特规模化发展的“任督二脉”。２０１７年１０月，道可特发布“２０１８－２０２０三年战略规划”，提出“布局十大区域，打造千人律所”的构想，推出明确的分所战略。
自２０１８年起，道可特选中上海、深圳、天津、济南、太原、成都等城市，开始第一批国内分所的筹建工作。道可特执委会主任师光虎解释，这些城市或为长三角经济圈、粤港澳大湾区的核心城市，或是法律需求旺盛；天津、济南是环渤海大湾区的重要城市，济南更是新旧动能转换的示范性城市；太原是全面转型的国家区域中心城市，成都是西部重要的经济城市，踞太原以同时辐射西北和华北，踞成都以辐射西部。
当年内，天津、上海、深圳、济南、成都五个分所获批；其中天津、济南、太原三地办公室已经开业。目前，各办公室人员规模均在３０人左右，并都呈现出突破之势。
与此同时，道可特瞄准香港、伦敦等国际头部市场，逐步筹谋全球布局。近几年，除先后完成香港、纽约、洛杉矶、伦敦和新加坡等地的律师市场考察和调研，道可特还与德国、法国、比利时、卢森堡、泰国、安哥拉、尼泊尔、台湾、澳门等国家和地区的优秀律所建立了战略合作关系，基本完成了国际化的基础工作。
英伦行
港澳行
今年是道可特提出适度规模化的第五年。２０１６－２０１７年，道可特经历了两次共涉及四所的合并，先后还有九个核心团队加盟，律所人员规模突破百人，办公室经过两次扩租；２０１８－２０１９年，国内六地办公室获批，其中天津、济南、太原三地开业，香港办公室即将落地；现在，人员规模已从２０１５年的４０余人扩充到２００余人，创收数额更是从３０００多万跃升至近２亿元——道可特正在逐步突破一体化律所的规模瓶颈。
深耕专业
推动行业化发展
在很长一段时间里，明确提出专业化发展的律所并不多，但对于不能以规模取胜的中小所而言，要在数万家律所中脱颖而出，就必须打造自己的核心优势领域。基于这个认知，道可特决定在保留部分优质客户的前提下，慢慢向专业化靠拢。而这一冒险让道可特内部经历了一次“人员震荡”。
阵痛之后，道可特以破釜沉舟之决心，以“专业化＋行业化”的双向驱动，实现业务链条的延展，在相关领域树立起专业口碑与行业地位。
（一）深耕专业，践行“行业化服务”
道可特转型专业化时，中国ＰＥ市场正处于“黄金十年”，诞生了超过５０家“超级独角兽”企业。对有一定金融资本业务积累的道可特而言，这是巨大的机遇：一方面，全面参与私募股权基金“募、投、管、退”的流程，将资本方和企业方同时联系起来；另一方面，实地走访４０多家新三板挂牌企业，在全国新三板扩容之前把握先机。
凭借私募基金和新三板这两条线，道可特逐渐在金融与资本市场打开局面，并渐进式地在三个层面发力。
其一，围绕产业链，提升客户量。道可特在不同领域锁定了一批从事ＰＥ、ＶＣ业务的金融机构和上下游企业，逐步完成行业批量客户的积累。
其二，加强行业研究，奠定专业地位。从２００９年第一本专著《企业创业板上市筹备与操作指南》开始，道可特陆续出版多部聚焦金融与资本市场行业的专业书籍，广受业内认可。
其三，加强对行业发展的关注与担当。２０１８年以来，道可特发布了《私募基金行业法律健康指数（２０１５－２０１７）》、《中国保险行业法律健康指数（２０１５－２０１７）》等
